案例：DB大区经理陈丰手下的销售经理田野辞职了，陈丰和杜拉拉历尽千辛万苦，但不管从内部提拔，还是从外部招聘，甚至动用了猎头公司，却始终无法找到一个十分合适的，最后选定了智商和奉献精神都突出但情商较低的李坤作为接替者。李坤自感自身有欠缺，因此找拉拉讨教，拉拉一口气从专业的角度讲了六条，深得李坤的认同。然而说起来容易做起来难，李坤后来还是在管理上出现了问题，特别是在人员关系的处理上做得不到位，以致以姚杨为首的销售代表集体逼宫，幸亏陈丰和拉拉应对得当，才使一场危机悄然化解。而事后分析，李坤却恰恰在拉拉提醒的问题上出现了偏差。

心语：

杜拉拉总结的新晋升经理如何尽快进入新的角色，确实具有很强的现实意义。但是，理论只是理论，在具体运用中，不同的人有不同的理解，而且常常会与他的阅历、性格及情商等因素结合起来，效果差异很大。我们下面就结合李坤的经历进行逐一解读。 

第一条，用好昔日的竞争者。姚杨当时和李坤同为销售经理接替人选，并且难分伯仲。虽然李坤凭着踏实、无私、勤奋晋级，但姚杨极高的情商却正是李坤的短板。提升后，李坤虽然有意识要用好姚杨，但他采取的是隐忍的做法，甚至主动去跟姚杨合作，导致工作不过问不行，一过问却又别扭。而姚杨，却压根就不服气李坤，才有了后面的逼宫。因此，如何使用好昔日的对手，确实是一个十分难把握的问题。是要加强沟通，还是要立即转变角色采取强势，其实具体的人采取的方法是不一样的，但最终必须让对方认识到双方职级上的变动，形成领导与被领导的关系。 

第二条，转换角色，不要再像以前销售代表一样冲到一线，而是要教会下面的销售代表如何做好，即不是代替他去做，而是让他学会自己做。这也是作为一个领导必备的素质。我们经常看到，大多数的领导者自身沉在事务中，看似忙忙碌碌，却见效不大，根本无法谈什么管理的有效性。特别是逐级提拔上来的技术性领导，更容易沉浸在自己的优势中，不由自主的亲历亲为，结果导致整个部门没有层级。李坤虽然有拉拉的提醒，但却依然不自觉地管得太细，习惯于原来做销售代表时的做法，导致部门人意见很大。所以一个领导者最大的职责是组织领导，让别人有效地做，而不是自己做。 

第三条，迅速从复杂问题中抓住关键，制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统，完成首要任务，也即用好二八原则，即80%的产出来自20%最至关重要的行动。 这一条，是对领导者工作思路、统筹安排的核心要求。一个领导，绝不能随意性的工作，想到哪做到哪，说变就变，没个准主意，即便对销售也是如此。李坤在工作中常常是自己心中清楚，却出于各种考虑，不愿意对员工宣布自己的想法，甚至连每月的销售任务都不愿意跟大家说，结果引起大家的愤怒。对待千头万绪的工作，首先自己要有一个清晰的思路和做法，然后还得传导到大家，让大家明白怎么干，这一点至关重要。 

第四条，明确目标，建立一致性。一位新晋领导不能在自己的员工面前没有追求，没有目标，只保持常态的工作方式。人常说，新官上任三把火，就是要把自己的目标明确地告诉员工，使大家明白今后努力的方向。这里需要注意的是，这个目标，必须与公司的整体目标，与自己上级的目标一致，这样才能形成合力，建立一致性。 

第五条，加强与下属交流，可以坦率地问下属对自己有什么期望，也明确地告知自己对他们的期望是什么。这是领导情商的具体体现，如何与下属交流，其实是一个十分重要的问题。坦率也罢，隐晦也罢，可能每个人有每个人的方式，但必须在沟通方面形成一定的秩序和习惯，不能让下属不知所以。 

第六条，任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。对一个销售单位来讲，强力的业务员与公司整体把控业务永远是一种矛盾。我们常常看到，一些公司，初期靠了一些力量很强的业务员将业绩迅速做起来，但随着时间的延长，矛盾的积累，往往又会出现人员跳槽、业务下滑的局面，公司出现大起大落。因此，资源是掌握在个人手中，还是掌握在公司手中，往往成为一个很纠结的问题，因为强力的业务员常因公司的制约产生不信任情绪。李坤在这方面也犯了错误，试图将业务把控在自己的手中，结果却使所有的业务员都感到了危机。杜拉拉给他提的建议是要稳住团队的核心成员，也就是说把控业务不一定就一定要在自己的手中，而是得形成自己的核心团队，不妨可以给大家以参考。